Usein näkee että mikromanageeraus sekä autonomian antaminen tekijöille laitetaan vastakkain. Monien mielestä mikromanageeraus on huonoa, vastuun antaminen hyvää ja sillä sipuli. Asia ei ole kuitenkaan näin yksinkertainen. Hiljattain jopa Patrick Lencioni sanoi, että usein kannattaa olla mikromanageri.
Patrick Lencioni on myynyt miljoonia kirjoja ja häntä pidetään yhtenä merkittävimmistä nykyajan johtamisguruista. Hänen kirjansa ovat selkeitä ja näkemyksellisiä ja erityisesti voin suositella Five Dysfunctions of a Team -teosta. Olen soveltanut useissa organisaatioissa Lencionin oppeja ja käyttänyt suoraan esimerkiksi edellä mainitun kirjan pyramidimallia.
Lencioni on myös Suomessa hyvin tunnettu. Nordic Business Forumin esityksessään 27.5.2020 hän puhui mm. mikromanageerauksesta. Lencionin mielestä kannattaa olla mikromanageri, jos se tarkoittaa sitä, että tiedät kohtuullisen tarkkaan, mitä alaisesi tekee, olet kiinnostunut hänen tekemisistään, seuraat hänen työskentelyään sekä haastat ja autat tarvittaessa.
Johtaessa joutuu tekemään epämiellyttäviä asioita
Uudessa kirjassaan Motivation Lencioni käy läpi johtamiseen liittyvät motiivit varsin samalla tavalla kuin NBF:n puheessaan, jakaen ne reward- ja servant-pohjaisiin motiiveihin. Reward-motivoituneet johtajat välttävät johtamiseen liittyvien luonnostaan epämukavien asioiden tekemistä. Yksi näistä on suorien alaisten johtaminen (managing). Ei ole kivaa puuttua siihen, mitä toinen tekee. On huomattavasti mukavampi sanoa, että tässä on tavoitetila, tee mitä haluat. Ratkaisun taustalla voi pohjimmillaan olla kokemus epämiellyttävyydestä, ja tämä on helppo perustella autonomian idealla.
Ylemmässä johdossa ei ole vapautusta johtamisesta (managing)
Erityisesti ilmiö näkyy ylempänä johdossa: ajatellaan esimerkiksi, että kun olen toimitusjohtaja, vice president tai divisioonan johtaja, olen päässyt jo yli ihmisten tarkemmasta johtamisesta ja voin keskittyä suuriin linjoihin. Näin ei kuitenkaan Lencionin mukaan ole, vaan toimitusjohtajan pitää olla kiinnostunut suorien alaistensa töistä: mitä he tekevät, millä tavoilla, missä tarvitsevat apua, jne. Olit missä tahansa esimiesasemassa, sinun pitää johtaa alaisiasi, “manage direct reports”. Yleinen leadership-toiminta ei voi korvata sitä.
Lencioni toi myös puheessaan esille sen, että toimintatapa valuu organisaatiossa alaspäin: jos ylin johto ei välitä alaistensa johtamisesta, eivät hekään välitä omien alaistensa johtamisesta ja pian keskijohdossa on ongelmia.
Lencioni kertoi puheessaan haastaneensa useiden isojen yhtiöiden toimitusjohtajia, jotka siunailivat keskijohtonsa toimintaa ja organisaation ongelmia. Lencioni mainitsi kysyneensä heiltä, ketkä ovat keskijohdon esimiehiä? He itse ovat (viimeistään muutaman portaan jälkeen), joten toimitusjohtajan tekemä johtaminen tai sen puute on juuriongelma. Niin johtaminen kuin sen puutekin valuu alaspäin.
Miten luoda organisaatioon rakentavaa puuttumista toisten vastuualueille?
Lencioni käsittelee johtajan ja hänen alaistensa suhdetta todella osuvasti. Kukaan meistä ei tee yksin täydellistä työtä ja voimme hyötyä siitä, että joku on kiinnostunut tekemisestämme ja joskus haastaakin sitä. Jotta tämä on mahdollista, jonkun on oltava myös tietoinen siitä ja kysyttävä oikeita kysymyksiä myös silloin, kun itse jäämme jumiin tai emme oivalla kysyä apua.
Mikromanageerauksena voi pitää sitä, että johtaja kertoo alaiselleen, miten hänen pitää tehdä työnsä. Se ei ole mukava toimintatapa, joten johtopäätös on helposti, että lopetan sen, eli en kerro alaiselle, miten hänen pitää tehdä työnsä. Lopettamisen sijaan kannattaisi useinkin vaihtaa tyyliä, jolloin tilanne voi olla se, että kommunikoimme ja suunnittelemme yhdessä, miten työ kannattaa tehdä. Harjoitan sitä Lencionin peräänkuuluttamaa johtamista, mutta yhdessä ja hyvällä tavalla. En siis lopeta johtamista, vaan teen sitä eri tavalla.
Jos aihe kiinnostaa, kirjoitin siitä aiemmin hiukan pidemmän blogipostauksen kulttuurin ja yhteisen tekemisen kannalta.
Entä Teal, autonomisuus ja itseohjautuvuus?
Pidän intohimoisesti jaetusta päätöksentekovallasta ja autonomisista organisaatioista. Aiheen klassikko on Frederik Laloux’n Reinventing organisations, jossa hän esittelee Teal-tavan organisoitua. Itsekin haluan antaa ihmisille valtaa ja vastuuta – mutta silti haluan luoda kulttuuria, jossa kaikki voivat haastaa toisiaan ja kehittää yhteisiä tavoitteita.
Jotta tämä on mahdollista, pitää myös puuttua toisten alueille. Lencionin “managing direct reports” ei toki toimi suoraan yhteen Teal-organisaation kanssa, joka kääntää päätöksenteon päälaelleen perinteiseen verrattuna. Teal-käytännön mukaan ennen päätöksiä on kysyttävä asiasta neuvonantoprosessilla niiltä, joita päätös koskee. Ja vaikka Teal on upea ihanne, hyvin harva organisaatio toimii niin. Lencionin ohjeet ja tämän blogin pohdinta koskevat muita, “tavallisia” organisaatioita.
Malleja ei voi kopioida
Loppujen lopuksi ymmärtämällä molemmat mallit voi rakentaa yhdessä työyhteisön kanssa juuri kyseiseen paikkaan toimivan kulttuurin ja käytännöt. Ratkaisuja ei voi kopioida mistään, ne on luotava kuhunkin organisaatioon – tukena kannattaa käyttää muualta saatuja oppeja ja periaatteita.
