Miten luoda yhteisiä tavoitteita ja puuttua toisten alueille, ja silti välttää mikromageerauksen huonot puolet?

Tämä kirjoitus liittyy aiempaan blogiin mikromanageerauksesta ja Patrick Lencionista. Kumpikin toimii myös itsenäisenä.

Autonomiaa ja siiloutumista on vaikea erottaa

Usein johtamiseen liittyvissä kommenteissa toistuu seuraava rakenne:

• Taso 2. Teen itse, muut eivät puutu asiaan. Autonomia.
• Taso 1. Pomo määrää, minä teen. Hierarkia.

On parempi olla näistä ylemmässä maailmassa: tekijä saa autonomian, kun muut eivät puutu hänen vastuualueellaan oleviin asioihin. Mikromanagerointi on kamalaa! Siksi pitää olla puuttumatta ja antaa autonomiaa. Ymmärrän logiikan hyvin ja olen asiasta osittain samaa mieltä, mutta asia ei ole näin yksinkertainen. Autonomia on nimittäin siiloutumisen alku, ja siiloutuminen on toinen monien mielestä kamala asia. Sillä tarkoitetaan organisaation eri osien toimimista liian riippumattomasti, mikä usein johtaa tehottomaan kokonaisuuteen ja ristivetoon yksiköiden tai henkilöiden välillä. 

Väitän, että jos organisaatiossa ei ole siiloja, vaan kaikki ovat sitoutuneet yhteisiin tavoitteisiin, jakavat tavoitteita ja auttavat toisiaan, meillä EI VOI OLLA pitkälle menevää autonomiaa kunkin tiimin ja ihmisen tekemisessä. Jos olemme autonomisia, me päätämme omista asioistamme ja toiset päättävät omistaan. Kun tätä jatkuu jonkin aikaa, me myös sitoudumme omiin tavoitteisiimme ja toiset omiinsa – ei yhteisiin. Jos taas teemme asioita yhteisen tavoitteen eteen kukin omalta osaltaan, luonnollisesti kaikkia kiinnostaa myös muiden tekeminen. Muutenhan emme voi saavuttaa tavoitettamme, joka on yhteinen. Jaamme oppia toisillemme, kehitämme omia ja toisten työtapoja.

Autonomian yläpuolella on yhteinen tekeminen

Ken Segallin erinomaisessa Insanely Simple -kirjassa sivutaan asiaa läheltä. Kirjan mukaan yksi Applen menestyksen salaisuuksia on ollut tähtääminen yksinkertaisuuteen kaikessa toiminnassa ja siihen liittyvä ideakratia. Tästä saammekin kolmannen tason. Keskeinen haaste tasolla 3 on, miten toimitaan siten, että ihmisillä on hyvä olla, motivoiva tehdä töitä ja vuorovaikutus toimii arvostavasti. Palaan tähän jäljempänä.

• Taso 3. Kaikki saavat puuttua, ja pitää puuttua. Paras idea voittaa. Ideakratia.
• Taso 2. Autonomia, teen itse, ei puututa. Autonomia.
• Taso 1. Pomo määrää, minä teen. Hierarkia.

Organisaatioista tehokkaimmat ovat matalia, ja mataluus tuo mukanaan ideakratiaa. Ei ole pomoa, joka päättäisi, vaan tehtävät jaetaan keskenään. Se, joka osaa asiaa parhaiten saa tehdä sitä. Jos monella on ideoita, paras idea voittakoon.

Jos teen vaikkapa halonhakkuuta, ja kollega tuo minulle paremman kirveen, totta kai otan sen käyttöön. Jos on epäselvää, onko tuotu kirves parempi, testaan sitä, ja otan paremman käyttöön. Aivan samoin voi tapahtua, vaikka kollegan tilalla olisi pomo. Pitkälle vietynä autonomia tarkoittaisi sitä, että muut eivät edes tuo minulle tarjolle löytämäänsä parempaa kirvestä, vaan käytän sitä vain, jos löydän sen itse, toiminhan autonomisesti.

Esimerkissä on ilmiselvää, miten kannattaa toimia. Autonomia omien asioiden hoitamisessa on keskeisesti vastaus järkevän motivaation löytämiseen silloin, kun organisaatio toimii lähtökohtaisesti hierarkkisesti. Sopiva määrä autonomiaa on hierarkian korjaussarja, mutta autonomian maksimointi ei ole lopullinen maali. Sillä pääsee vain kohtuullisesti toimivaan organisaatioon, ei vielä hyvään saati erinomaiseen. Sen yläpuolella seuraava taso on yhteinen tekeminen.

Puuttumattomuus antaa valtaa kognitiivisille vinoumille

Ideakratia ei tarkoita kaikkien puuttumista kaikkeen. Sellainen olisi aivan kamalaa. Jotta yhteisiin tavoitteisiin voidaan päästä, ylimääräisestä herkkyydestä omien ideoiden ja tapojen kanssa on kuitenkin päästävä yli. Autonomia-ajattelussa käy helposti niin, että kun ihmiset haluavat autonomiaa ja valvovat sen toteutumista, uuden idean vastaanottamiseen kehittyy muuri. Kun joku yrittää särkeä tätä muuria, häntä pidetään tahdittomana, hyökkäävänä, ei arvostavana tms. 

Samalla, kun rakennamme muuria oman toimintatapamme suojaksi, voimistamme helposti kognitiivisia vinoumamme (cognitive bias). Monet niistä voimistavat aiempia käsityksiämme ja näemme muiden ideat heikompina kuin omamme ihan jo siitäkin johtuen, että ne ovat ylipäänsä muiden ja varsinkin tahdittoman hyökkääjän. Käytämme vanhoja ratkaisuja, koska tutut ratkaisut vaikuttavat hyviltä, ja aivomme estävät meitä näkemästä parempia. Tähän liittyvät esimerkiksi Not invented here, confirmation bias, illusory superiority sekä Dunning-Kruger effect. Nämä kaikki ohjaavat meitä olemaan kuulematta ulkopuolista panosta ja palautetta työhömme. Omien vanhojen tapojen turvaksi ei pidä rakentaa muuria, vaan päinvastoin pyrkiä murtamaan sitä.

Miten antaa palaute rakentavasti?

Tavoitteena on tilanne, jossa vastaanottajalla ei ole merkittävää muuria, vaan viestin lähettäjät ovat kriittisiä sen kanssa, mistä antavat palautetta ja uusia ideoita. Eli lähettäjien puolella on niin paljon muuria, että vastaanottaja voi pitää vastaanottimensa auki. Viestien lähettäjät:

• jättävät tekemisen tapaan liittyvät tyylikysymykset kommentoimatta
• eivät ota sellaisia asioita esille, joista syntyy vain pieni etu verrattuna tekijän tapaan (koska keskustelu on sinänsä jo kustannus, pikkuasioita ei kannata alkaa säätää porukalla)
• toimivat tahdikkaasti, voivat kysyä ensin, onko idealle sijaa: “minulla voisi olla yksi idea tämän homman tehostamiseen, onko nyt hyvä hetki jutella” 
• esittävät palautteen arvostavasti
• kysyvät yleensä ensin tekijän näkökulmia, ja suhteuttavat omia näkemyksiään niihin – idean antajalla voi olla jäänyt jotakin huomaamatta, mistä johtuen oma idea ei itse asiassa sovellukaan tilanteeseen

Kun ideoiden antajat käyttävät näitä periaatteita, ulkopuolisen idean tuleminen omalle tontilleni tuntuu useimmiten jopa hyvältä jutulta. Näin voidaan päästä maailmaan, jossa jokainen on aidosti kiinnostunut saamaan ideoita työnsä kehittämiseen. Siiloja ei synny, kun ideoita ei tarvitse pidätellä toisen autonomian loukkaamisen pelossa. Ja kun työstä käydään jatkuvaa jaettua keskustelua, ihmiset oppivat toisiltaan. Ei tule isoja asioita, joita pitäisi ottaa kollegalle esiin, vaan ollaan samalla kartalla koko ajan.

Tarvitsemme hyväksyntää, jotta voimme nousta aidosti yhteiseen tekemiseen

Yhteisen tekemisen kanssa ollaan hyvin vaativien hyväksyntään ja itsetuntoon liittyvien kysymysten äärellä. Ei ole aina selvää, että kollegan – tai varsinkaan pomon – kannattaa tulla tarjoamaan minulle toista kirvestä, jos minulla on tarve näyttää, että osaan hoitaa homman yksin vanhalla kirveelläni. Kumpi on suurempi tarve: hoitaa asia yksin omalla tavallani vai saada yhteinen tehtävä valmiiksi? 

Tätä kysymystä käsitellään osuvasti Dave Loganin ym. kirjassa Tribal Leadership. Siitä saammekin tason 4, jonka motto on “we are great”. 4. tasolla joukko ihmisiä oikeasti tavoittelee yhdessä tuloksia, he kunnioittavat toisiaan ja heidän asemansa ovat riittävän turvallisia, jolloin heidän ei tarvitse todistella toisille omaa osuuttaan panoksesta. Tällaisessa ympäristössä kysymykset siitä, kuka ehdotti ja kuka päätti käyvät yhdentekeviksi. Kunhan päästään tuloksiin, parhaat ideat luonnollisesti voittavat. Näin toimivat parhaat tiimit, ja tämän kulttuurin päätöksentekomenettelyä kutsun ideakratiaksi. 

Faktaa on, että suurimmassa osassa työpaikkoja ei aidosti tavoitella yhdessä tuloksia. Ja faktaa on myös, että työntekijät eivät aina pohjimmiltaan kunnioita toisiaan, ainakaan kaikkia kollegoitaan. Näissä tilanteissa autonomia voi olla hyvä juttu ja viisas välitavoite. Se ei ole silti ylin maali, kun halutaan tehdä erinomaisesti toimiva tiimi. Tero Rinne Iogenista sanoi hiukan mukaillen: “Kun mammuttia metsästetään, tarvitaan tiimi, yksilö ei tee mitään. On tiimejä, jotka ovat samassa yksikössä, mutta tekevät enemmän yksilötasolla hommia. Toisaalta on myös tiimejä, joiden jäsenet ovat aidosti riippuvaisia toistensa työpanoksesta.” Ensinmainituille kannattaa tavoitella vahvempaa yksilöllistä autonomiaa.

Mitä ovat askeleet yhteisiin tavoitteisiin?

Mitä tämä edellyttää? Polku on pitkä ja edellyttää koko työyhteisön ja yhdessä tekemisen kehittämistä.

• Luottamus on avainsana. Patrik Lencioni kirjoittaa tästä laajasti.
• Psykologinen turvallisuus on toinen avainsana, läheinen aihe luottamukselle. Brene Brown on kirjoittanut ja puhunut asiasta erinomaisesti.
• Jaetut tavoitteet, joita on käsitelty erityisesti kirjassa Tribal Leadership.
• Rutiinien muuttaminen on haastavaa. Yhteisten tavoitteiden kulttuuri on mahdollista ja kohtuullisen helppoa rakentaa uuteen yhteisöön, jonka ei tarvitse muuttaa rutiinejaan. 
• Toimi esimerkkinä: jaa ideoita, anna palautetta runsaasti ja myönteisesti, kuunnellen. Rakenna omat prosessisi siten, että pyydät raakileille palautetta mieluummin vähän liian usein kuin ainakaan harvoin ja kiität palautteesta.
• Yrityksissä käy ajoittain näyttelijöitä opettamassa mokailua, improa ja ideointia. Nämä valmiudet ovat tärkeitä tehtävissä, joissa on luovia elementtejä, ja harjoitteet auttavat toimimaan ideoivasti ja ketterästi myös työssä. Ne voivat tukea yhteistä kulttuuria, mutta eivät vielä yksin tee sitä.
• Käytöksen ja toiminnan “valvonta”: negatiiviseen käytökseen puututaan, erityisesti vääränlaisiin toisten toiminnan alueelle meneviin kommentteihin eli toisten muurittomuuden hyväksikäyttöön sekä toisaalta muurinrakentamiseen. Meidän on pidettävä kommunikaation kanavat auki.

Viimeinen kohta on tärkeä. Ideakratian ympäristö on haavoittuvainen dominoivalle henkilölle, joka puuttuu muiden tekemisiin aiheettomasti riippumatta tämän asemasta. Hyökkäyksiä toisten alueille ei suvaita, mutta rakentavaa toisten tontteihin puuttumista suositaan.

Yhteisesti toimiminen on nautittavampaa kuin autonomia

Kun teen työtehtävää, olenko valmis nousemaan yli autonomian tason seuraavalle tasolle ja laittamaan kaiken avoimesti kaikkien näkyville koko ajan ja samalla kysymään kommentteja koska vain? Heittämään palloa jokaiselle besserwisserille ja olemaan valmis muuttamaan suuntaani, kun saan palautetta? Parhaat tiimit tekevät yhdessä, kysymys autonomiasta ei ole relevantti. Aluksi se tuntuu yleensä pahalta, mutta kun siihen tottuu ja löytää kollegoiden kanssa tavat yhteisten tavoitteiden ja yhteisten toimintatapojen työstämiselle yhdessä, voidaan siirtyä uudelle tasolle heimokulttuurissa. Ja elämä siellä on tosi nastaa!